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“看不惯又干不掉”的新疆首富曾说:在新疆,他们没有机会了。

来源:华商韬略(ID:hstl8888)作者/徐艳丽


2019年10月10日,“2019年胡润百富榜”发布,新疆广汇实业投资集团董事长孙广信以300亿人民币资产位列中国富豪第100名。

他同时还蝉联了新疆首富和CBA球队老板首富。

自2000年首次闯入胡润富豪榜并一举问鼎西北财富总冠军后,此后近20年,新疆首富这个位置没再易过主。

连续3年位列世界500强,名下4家上市公司,员工10.8万人,总资产2637亿,累计营收1.1万亿。

整个西北五省,新疆广汇集团是综合实力最强的民企,没有之一。

这艘庞大商业巨轮的掌舵人、“西部神话”缔造者孙广信,27岁创业,38岁成新疆首富,40岁冲顶中国富豪榜前三甲,55岁带领一家地方民企杀进世界500强,知命之年成为新疆最传奇、最气势逼人的商人。

说他传奇,因为其父是早年从山东走西口“盲流”到新疆的修鞋匠,几位哥哥姐姐最高学历高中未毕业。

孙广信年少参军,27岁晋升军官,在对越战场上多次立功后没能升迁,索性拿着3000块钱复员费自谋生路。

▲年轻时的孙广信

说他气势逼人,是因为此人转业后从一文不名的小推销员做起,步步精准算计、经营吞吃,30年来家业膨胀600多万倍,陆续在新疆娱乐、地产、能源、汽车、物流等重头行业形成近乎垄断性地位,以至于有人称乌鲁木齐市为“广汇市”,称孙广信为西部“商业教父”。

在新疆,广汇集团以利行四方的千亿财富令人钦佩,也以威风八面的资本布局令人生畏。

孙广信本人更是神秘莫测。

崇拜其商业智慧的人,传颂着他“一袋馕、一瓶咸菜跋涉10万公里卖机器”的发家事迹和写满20麻袋演算纸的经营智慧;

忌惮其势力的人对广汇圈地运动和疯狂并购心有余悸;最新消息则传言他的广汇帝国“千亿债务压顶,陷入危机”……

被传闻包裹的广汇与孙广信,听起来既是牛人,更是狠人。

乌鲁木齐的肥肉都被一个人吃了?

“孙广信有些事情做得过了,前些年就有传言说限制他出境。还有一次,他在办公室里遭人绑架被敲了20万。”[1]一位业内人士曾经对《新财经》杂志如是说。

2002年,孙广信以6亿美元身家登上《福布斯》中国富豪榜第三名。当年的鲁冠球、刘永好这些大佬都难望其项背。

次年,新财经杂志以《中国三号富豪孙广信的财富真相》为题,整版刊发了这位顶级富豪“强势垄断”地方产业与关联交易做高业绩所引发的争议。

究竟是什么样的商业权势让一家民营企业与“垄断”二字发生关联、让一个企业家活在“绑架”传言中?

▲《新财经》杂志剑指孙广信

新疆广汇实业投资集团,“新疆非公有制经济的一面旗帜”,西北第一个突破千亿资产的民营企业标杆。在有关报道中:

它是乌鲁木齐第一家卡拉OK、第一家娱乐城、第一家迪斯科舞厅、第一家室内游泳馆和保龄球馆的引进者,乌市娱乐产业绝对翘楚。

它是新疆第一高楼广汇大厦的建造者,坐拥乌鲁木齐中天广场、时代广场等大批城市地标,前后并购近40家国企[1],土地储备在新疆无人可敌;

最高峰时,广汇雄霸乌鲁木齐60%~70%的房地产市场,当地每5套房产中有3套由广汇开发。

它是中国第一个在国外拥有油气资源的民企,雄踞新疆白石湖、黑顶山、淖东、淖西、阿勒安道等五大煤田,旗下油气勘探面积8000多平方公里(等同于一个苏州),原油储量11.6亿吨;[3]

同时还经营着一条跨境天然气管道、一条地方铁路和一个液化气运输车队。仅能源一项,广汇2018年就录得营收超129亿元。

它是中国最大汽车经销商之一,中国排名第一的乘用车销售商,中国汽车经销商中最大的二手车交易代理商,汽车业务覆盖全国25省、年营收1660亿,超越美国最大汽车经销商AutoNation,体量逼近全球前列。

从娱乐业到房地产,从能源到汽车、石材、物流,在这些具有高度行业壁垒甚至关系国计民生的重大产业领域,广汇不仅无所不入而且无所不精,几乎全部做到地区或全国市场第一。

极致的财富扩张速度背后必然伴随着极致的资本积累手段。

在商业经营和资本运作上,从枪林弹雨中捡回一条命的孙广信,有着惊人的猎食能力和斩杀魄力。

“市长在他公司里现场办公”

学识,人脉,资本,创业起步期三元素,孙广信可以说一个都没有。

转业后第一份工作,孙广信代理推销挖掘机,10个月跋涉十万多公里,带着一捆馕一瓶咸菜搭马车驴车下乡推销,最后卖出103台机器。

这十个月,他掉了十斤肉,穿烂几双鞋,卖出了厂商过去5年的总销量。

干了一段时间后拿到第一笔启动资金,孙广信盘下一家档次颇高的广东酒家,出入皆显贵,往来无白丁。

借餐馆经营,孙广信眼观六路地结识了新疆本地诸多商界人物。几百上千的餐费说免就免,一来二去,一位石油系统内的朋友给孙广信牵线,帮他介入石油贸易生意。

新疆的石油和天然气就像埋藏地底的黄金之海,储量位列全国第一。

孙广信90年代初开始搞石油进出口,适逢塔里木油田探明储量上亿吨大爆发,克拉玛依、独山子等老油厂炼化量大增,而中石油、中石化彼时还未对新疆石油企业整合重组。

在这个小炼油厂和贸易公司疯狂掘金、石油工人“吃千元龙虾日流水数万”的窗口期,孙广信没有跟着内地精英们去海南炒房、去沪交所建仓。

他带领17人的公司夜以继日,第一年实现石油进出口额1000万美元,次年成交8800万美元,占当时新疆进出口总额的1/6。

爆发式发家之后,1993年,新疆出现商品房市场。孙广信趁国家鼓励私有力量“参与国企改革”的东风,携大笔资金以低成本兼并二三十家经营不善的国企。

这些国企中有经营半个世纪的拖拉机厂,有关乎大量工人生计的制鞋厂、汽车厂、木工厂。

据报道,其中一些国企被兼并后,广汇“将原来国企的厂房建筑拆除,在原来土地上进行商品房开发”。[1]由此激发的民怨引发各方震动。

这一切质疑,在孙广信旋风般崛起为新疆地产之王的征途上只是一道插曲。

乌鲁木齐第一高楼霸气封顶,2/3的新开发住宅打出广汇品牌,布局短短8年,广汇就吃下乌市60%的地产市场,坐实西北五省最大房企。

▲乌鲁木齐地标·广汇中天广场

2010年后,仅在新疆和广西两省,广汇就开发了100多个住宅和商业项目。

紧盯政策风向,入场大举并购,迅速做大后以压倒性优势制霸一方市场。这样的做大路径,广汇在汽车、物流、能源等产业领域反复上演。

2002年,中国商业龙虎榜上突然杀出一个新疆身影,挤进当年《福布斯》中国富豪榜No.3。

此人的神秘低调令天山以东的内地富豪们始料未及,有人称孙广信为西北“孙老虎”,有人说乌鲁木齐市长都来他公司里现场办公。[2]

是年4月,广汇集团宣布进入LNG(液化天然气)项目,要把新疆的天然气压缩液化后,经公路和铁路运输供给东部省份。

这项被称为“民间西气东输”的工程,正式拉开了孙广信在新疆近乎统制一方的LNG能源战略。

投资15.75亿、购入200辆奔驰,打造国内经营规模最大的陆基LNG供应链之一;投资150亿建设年产5亿方天然气的哈密淖毛湖煤化工项目;投资8亿拿下日产140万方的吉木乃LNG项目……

2010年,广汇建成全疆首条“疆煤东运”公路专线淖柳公路。2013年广汇运营的中国到哈萨克天然气管道跨境供气。

2016年,广汇投资108亿、全国首条国家批准民企控股的地方资源性铁路红淖铁路验收通车。

新疆的经济“英雄”,中哈油气贸易先锋,“一带一路”的领跑者,“疆煤东运火车头”……

2018年,广汇成立第30年,跻身中国民营企业500强第22位,总资产攀至2637.47亿,逼近2017年乌鲁木齐市全年GDP。

“广汇将来交给国家不交给孩子”

很多人佩服孙广信鱼鹰般的猎富眼光。

“90年代初做石材,当时对这一行业毫不看好,没想到他后来竟然将石材业务做上市了。后来他又介入房地产,垄断了乌鲁木齐的房地产市场,现在又介入了天然气和物流业务……”一位接近孙广信的企业人士向《新财经》感叹。

每一步都抢在起点、卡在节点、撞上爆发点,每笔挣来的钱都不胡搞,投进下一个最有可能产生巨大溢利的冷门行业,这是新疆首富步步腾飞的商业天赋。

很多人忌惮孙广信狡黠霸道的行事作风和剑走偏锋的资本运作。

“不知道孙广信在生意场上用了什么手段”,“他进入一个行当别人就无路可走”,“我宁愿不要他这种财富,几年前我就严禁下属企业和广汇有任何生意上的往来……”

在广汇崛起路上,从大举并购国企引发职工抗议,到《新财经》披露的屡屡遭人投诉的广汇地产质量纠纷等等,千亿财富帝国的暗面,曾经是一条被诸多传闻塑造成让当地人敢怒不敢言的“霸王龙”。

2018年底,广汇集团年报显示合并资产负债达1736亿。一波“千亿债务压顶”“广汇陷入危机”的唱衰袭来,孙广信继续发行数十亿公司债,似乎没有任何要停下脚步的迹象。

“你做生意是不是太霸道了一点,何必处处都想压别人一头?”《南风窗》记者曾如是质疑孙广信。

“性格里的东西很难改变,我从小好强,喜欢争第一,当兵以后更是这样……新疆这个地方市场容量有限,一个领域不一口吞下一大块儿就无法发展。广汇的实力在那里放着,有意做得差一些?那是不可能的!”

“你能不能保证,孙广信挣的每一分钱都是干净的?”记者追问。

他似有犹豫地回答,正确与错误之间的界限有时很模糊,“这可能就是有人说,在中国做事需要艺术的原因。”

黑白、正邪、义利,在当事人与旁观者看来总是存在迥异的道德视角。

广汇最为人侧目的LNG项目,外界眼中的“垄断性暴利行业”,在孙广信这里却有惠民的实在意义——

项目实现了对油田伴生气由30%到90%的利用率提升,乌鲁木齐部分市民的用气价格因此从1.34元降到了1.2元以下。

“要赚钱没错,可如果这个项目不是于国于民有利,是个金山我也懒得挖……孙广信没有见不得人的地方,我也不是没被调查过,但不要以小人之心瞎说,我是在办企业,当然要赚钱,而且是堂堂正正地赚钱!”

面对沸沸扬扬的质疑与争议,孙广信早年就开始将一些公司股份分给打天下的兄弟,力求淡出媒体和富豪榜。

“这些年来我很少半夜3点以前休息过。”2002年孙广信曾在接受采访时直言,企业家是减寿的职业。

裹挟在各种传闻与传说之间,这些年,广汇在扶贫帮困、推动新疆地方经济发展上投入渐大。

仅2018年,广汇及合作企业就在和田地区密集投建10家扶贫工厂,全部投产后预计将有超2万贫困村民就业脱贫。

2018年9月,许家印携恒大以144.9亿拿下广汇集团40.96%的股权。有了中国首富当二股东,孙广信愈加简出,把更多时间用来搞篮球赞助和名家收藏(藏品市场估值数十亿)。

“人一旦超越了养家糊口这个阶段,钱的意义就失去了。”

孙广信曾说,钱于他生不带来死不带去,但人生价值需要做企业来实现。他的目标是把广汇办成世界一流的企业,“最后交给国家和社会,决不留给自己的孩子”。

Google帝国的接班人,凭什么是他?

转载声明:本文授权转载自「硅星人」,搜索「guixingren123」即可关注。作者:光谱


美国时间周二闭市后,Google 母公司 Alphabet 突然扔下了一条重磅消息:Google 现任 CEO 颂达尔·皮查伊 (Sundar Pichai) 将成为 Alphabet 的新任 CEO,接替联合创始人兼前任 CEO 拉里·佩奇 (Larry Page) 和总裁谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 的位置。
如果你错过了这条消息,可以阅读硅星人周二的报道:Pichai 升任Alphabet CEO!佩奇布林卸任,权力交接完成
从2004年加入 Google,到2019年成为 Alphabet CEO,Pichai 在 Google 的晋升之旅,用了短短15年。在这家公司里,乃至于全球科技行业,他已经站在了职业经理人的权力巅峰。
所有人都知道 Google,但不熟悉皮查伊的大有人在。许多中国人第一次听说这个名字,还是2016年前他来到中国的那次“围棋之旅”。
皮查伊到底是谁,什么来头?在这家人才济济的公司,凭什么 Google 的两位联合创始人,以及母公司 Alphabet,唯独对他如此信赖,委以大任?

从斯坦福到沃顿

皮查伊 (Sundar Pichai),原名 Pichai Sundararajan,和许多赴美印度人一样缩短了自己的名字并调整了姓和名的顺序。他1972年7月12日出生于印度教圣地马杜赖的一个不算富裕的中产阶级家庭,在东部沿海大城市钦奈长大。他今年47岁,拥有美国、印度国籍。
皮查伊的父亲 Regunatha 是英国通用电气公司的一名高级工程师,母亲 Lakshmi 在生下他之前曾担任过速记员。他从小就展现出超越常人的记忆力和学习能力,能够记住大量的电话号码,后来考上了印度理工学院 (IIT) 卡拉格普尔校区的冶金工程系。IIT 曾被誉为“印度科学皇冠上的珠宝”。
但皮查伊对计算机的兴趣更强,曾经自己写过一个简单的国际象棋软件。尽管如此,他从未偏科,在 IIT 冶金工程系的成绩仍然名列前茅,并因此拿到了斯坦福的奖学金。
印度保险巨头 Max Life 的 CEO Prashant Tripathy,大学期间跟皮查伊住同一栋宿舍楼。他形容这位校友“敏锐清晰有条理,在小组讨论中通常担负组织和主导的职责,而且热情、乐于助人,并不是刻板印象里的电脑‘怪咖’”。
现在担任 IIT 坎普尔校区校长的 Indranil Manna 教授则透露,皮查伊是一位专注、安静、讲每一句话必过脑子的学生。

▲皮查伊和父母在美国旅游的合影
到了斯坦福,皮查伊发现,本来计划中的学术生涯可能并不适合自己。于是,他在拿下硕士学位之后放弃了博士攻读,加入了 Applied Materials,一家化学背景的半导体材料公司,担任工程师和产品经理。
不久之后,天资聪颖但十分谦虚的皮查伊发现:作为一名产品经理,自己的管理才能远远不足。
于是他辞了职,前往沃顿商学院继续深造,并于2002年拿下了 MBA 学位。不仅如此,在校期间,他还获得了该校的 Siebel 学者和 Palmer 学者两项学术荣誉。从沃顿毕业之后,他继续磨练自己的管理技巧,被顶级咨询公司麦肯锡招募为一名咨询师。

拯救 Google 于水火之中

前面所有的这些,似乎都是在为皮查伊后来在 Google 的一路晋升做准备。
2004年愚人节,Google 时代性产品 Gmail 问世的同一天,皮查伊来到了山景城面试产品经理职位,并顺利加入了 Google。
即便在今天人才济济的硅谷,皮查伊作为一名初级产品经理所具备的教育和管理资历也仍然非常亮眼:斯坦福硕士,沃顿 MBA,麦肯锡——他身上的标签,就连 Google 很多高级产品经理和总监都无法媲美。
今天的 Google,有着五花八门的产品,以一种类似养蛊式的方法在持续开发、推出新产品,杀死那些表现不佳的产品,即便已经有上千万用户在使用——皮查伊刚加入 Google 的时候完全不是今天这样。每一个产品,每一项业务,都掌握着极其有限的资源,对于公司都极其重要。
他领导的 Google Toolbar 浏览器工具栏,就是这样一款对于 Google 极其重要的产品。

▲Google Toolbar 是 Google 为 IE、火狐浏览器开发的工具栏插件
当时的 Google,发展速度惊人,仅用五年的时间广告收入就破了十亿美元大关。即便如此,这家非常年轻的公司,未来仍然有极大变数。搜索不仅是它的核心产品,更是数据唯一的来源,是广告平台的出口。只有搜索,才有 AdWords 数据。只有用户使用搜索,才有广告展现的空间。
在那个被微软统治的 PC 互联网时代,Internet Explorer (IE) 是绝大多数用户的第一台电脑设备上预装的浏览器。当用户打开 IE,通过 Google Toolbar 无需额外的交互即可通过工具栏使用 Google 搜索。正是因此,皮查伊负责的 Google Toolbar,尽管不是一个很性感的产品,却成了 Google 搜索很重要的入口,成了这家年轻的公司在微软统治的生态中存在的一个突破点。
不只是产品经理,皮查伊还是一位谈判家。除了负责 Google Toolbar 之外,他还负责上门拜访当时的主流 PC 厂商,说服他们带上 Google 一起玩,在 PC 里预装 Google Toolbar、Google Updater 下载器、Google Desktop 桌面插件。
皮查伊的前同事,原 Chromebook 项目的牵头人杰夫·尼尔森 (Jeff Nelson) 透露[1],在“Google的末日”到来之前,来自 IE 的搜索流量占到了 Google 总访问量的高达 65%,按照2005年收入计算对应的价值高达4亿美元。
需要明确的是,这里面没有皮查伊多大的功劳,因为在此之前 IE 的地址栏默认搜索引擎一直是 Google——不过这并不重要,因为“末日”的到来彻底改写了游戏规则。
如果不是因为他在预装上的做出的贡献,Google 险些在2006年的秋天覆灭。
10月18日,被早期员工称为 Google 的末日 (Doomsday) 的那一天,突然降临了:微软在毫无预告的前提下,将 IE 的默认搜索引擎更换成了自家的 Windows Live Search(必应搜索的前身)。
举个例子:Google 搜索引擎当时大约有4亿用户,10月18日那天,整整3亿人转投了 Windows Live Search。Google 在一夜之间失去了四分之三的用户。
如果你觉得 3Q 大战流氓,当时的 Google 并没好到哪去:它在 IE 上弹窗询问用户是否愿意继续使用 Google 搜索,然后修改用户的注册表。但这只挽回了大约2亿人。
好在因为 Google Toolbar 的存在,即便微软修改了地址栏默认搜索引擎,用户仍然可以在离地址栏非常近的地方找到他们熟悉的 Google 搜索入口。不仅如此,Google Updater 和 Google Desktop 也会扫描注册表,并提示用户将 IE 的默认搜索引擎更换为 Google。
在“末日”发生之后,Google Toolbar 对于 Google 盈利的重要性突然被提到非常高。如果没有皮查伊,Google 差点跟那剩下的1亿人也要说再见了。
许多公开报道曾经提到皮查伊是一位预言家,早前曾警告过高管和董事会这一天一定会发生,实际并非如此。他知道“末日”一定会发生,但真实的情况是还没等到他能说出来,这一天就这样突然来了,打了所有 Google 高管一个措手不及。
但好在 Google 足够幸运,皮查伊的准备充分,危机在很大程度上得到了化解。
这位谦逊、踏实的印度人,从此成为了 Google 的福星。

功勋产品:Chrome 浏览器

被微软大摆一道,Google 开始了互联网入口的反击战。在意识到没有浏览器就永远受制于人之后,CEO 埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 和两位联合创始人就批准了 Chrome 浏览器项目,由刚打了一场提振士气胜仗的皮查伊牵头。
从发布伊始,Chrome 浏览器主打的特性就是“快”、简洁,由开发了上亿用户热爱的 Google 搜索引擎的公司原班打造。
当用户使用其它浏览器工作时,会发现没过多久桌面上就出现了大量的窗口,十分混乱,而 Chrome 是第一个采用标签理念的主流浏览器,容许一个窗口里存放大量标签——最终,这些设定导致了 Chrome 比其他浏览器耗费成倍更多的内存,但至少确保了独一无二的用户体验。
Chrome 浏览器备受用户的欢迎,比功能繁多、界面混乱(很大程度上也要“归功于" Google Toolbar 等工具栏)的 IE 优秀了好几条街。它不仅给用户提供了一个完整的、”端到端“的 Google 上网体验,也进一步稳固了 Google 搜索的绝对领袖地位。
即便后来的必应搜索背靠 Windows 操作系统大山,还一度成为苹果 iOS 的默认引擎(没持续多久),却一直没能对 Google 形成有力挑战。今天,Chrome 浏览器占据了浏览器市场约65%的市场份额,微软的新 Edge+老 IE 合起来只占大约4%,而且 IE 已经不再被很多主流网站支持。
这个产品也为 Chrome OS 操作系统、Chromebook 笔记本电脑和 Chromecast 电视棒等 Google 业务打好了优良的基础。比如,Chromebook 目前在教育设备市场上有着不可忽视的存在。

先是拯救 Google 于水火之中,然后又领导了 Google 最为成功产品之一的 Chrome。从此,皮查伊在 Google 的职业发展直上云霄。
2005年,还在给 IE 和火狐浏览器开发工具栏;

2008年,加入公司四年后,擢升为产品开发副总裁 (VP Product Development),正式负责 Chrome OS、Drive、Gmail、地图等产品;

2012年,在 Google 的第八年,晋升为 Chrome 和应用产品高级副总裁 (Senior VP, Chrome 和 Apps)

2013年,接替 Andy Rubin 领导 Android 部门。

这一安排,使得皮查伊成为了掌控 Google 当时三大最重要业务线 (Chrome、Apps、Android)的高管;

2014年,提拔为 Google 产品总负责人 (Product Chief, 一个近似于首席产品官,但并未达到 c-level 的关键职位)。

坚守 Google,成为 CEO 最有力候选人

其实,Google 并不是一家留得住顶级人才的公司。
Facebook COO 桑德伯格在成为小扎的“保姆”前在 Google 担任销售和运营 VP;雅虎 CEO ”梅姨“玛丽莎·梅耶是 Google的第20号员工和第一位女性员工,离开前是搜索产品和用户体验副总裁;原小米海外总管,现 Facebook VR 负责人“虎哥”雨果·巴拉,因在 Google 失去了上升的希望和当时的女友愤然离职……
但皮查伊在 Google 一待就是15年。当其他高管先后离职寻找更好的机会时,他不断地扩展着自己负责产品名单和业务线条,逐渐将自己打造成了 Google 帝国唯一的继承者,没有其他人比他更合适。
即使在 2014/15年,内部斗争和外部诱惑最大的那段时间,他仍然坚守在自己的岗位上,相信自己的投入足以换来更好的职业发展。当时,每一个够格的高管都在竞争着成为下一任 Google CEO,但大部分都已被 Pichai 挤走了,或者在他的成就面前显得暗淡无光。
Twitter、微软也在寻找 CEO,接触过 Pichai 希望他跳槽,但他婉拒了外部的邀请。

接下来的事情,大部分关注硅谷科技行业的人差不多都了解了。2015上半年,Google 正式改组为 Alphabet,所有在此之前不归皮查伊管辖的产品和业务,全部剥离成立独立公司,归于 Alphabet 旗下。
2015年8月,该发生的终于发生:佩奇将 Google CEO 的职位正式授予皮查伊。
本周二,两位联合创始人佩奇和布林正式宣布退位。皮查伊终于完成了在 Google 系统晋升之路的最后一级,成为了 Alphabet CEO。
许多 Google 员工对他好评不断。Google 产品总监克里斯·贝克曼 (Chris Beckmann) 在2014年曾经如此评价他:
他在自己的产品部门中打造了一支优秀的产品经理团队,这些产品经理的口碑和搜索质量团队的工程师有一拼;他极力避免为自己制造敌人,游走在公司政治中,帮助自己的团队获得更大的成功,同时对其他团队造成尽量小的伤害。

为什么印度裔 CEO在硅谷崛起

从外界的视角观看皮查伊的职业发展,特别是光环加身的最近几年,很多中国人都会形成一个刻板印象:又是一位印度 CEO,印度职业经理人群体在硅谷太无法阻挡了。
但实际上,正如本文所介绍,皮查伊在 Google 的地位提升,并非发生在最近几年。
作为产品管理者,他的优秀不仅体现在作为一名基层产品经理,对代码的理解,对工程师的管理,而是提升到了产品商业逻辑、竞争趋势观察的层面上。
也正是这些超越其他产品经理的能力,让他在”末日“事件中有效发挥了自己的作用,用自己打下的基础,化解了公司面临的危机,并展现了自己作为一位产品管理和商业人才的不可或缺。

当然,皮查伊也并非美玉无瑕。在成为 Google CEO,为了探索公司成长和业务多元化的机会,他也做过一些事情,在许多支持者看来无可厚非,一部分 Google 员工却认为违背了 Google ”不作恶“原则的决定。
比如在此之前,Google 和美国政府的国防合同被揭发,大批员工对此持反对态度,甚至举行了罢工示威活动以表示抗议,上百名员工参加,几名 Google 员工因为组织了这样的活动而被公司以诡异的理由开除。最终,国防合同流给了微软等公司,直接导致微软股价飙升,市值一度超过亚马逊。反观 Google 不仅钱没赚到,还落了糟糕的名声。
的确,在以硅谷为代表的美国科技和投资行业,印度裔 CEO 的队伍在近几年壮大十分明显。
在美国科技和投资行业,其他比较知名的印度裔 CEO 和高管包括:
萨提亚·纳德拉 Satya Nadella, 微软 CEO
Shantanu Narayen, Adobe CEO,加州大学校董
Nikesh Arora, Palo Alto Networks CEO 兼董事长,原软银集团总裁兼 COO,原 Google SVP兼首席商务官
Vinod Khosla, Khosla Venture 创始人,Sun Microsystem 联合创始人、首任CEO、董事长
Sanjay Mehrotra, 美光科技 CEO,闪迪联合创始人、原 CEO
Sanjay Jha, 原格罗方德、摩托罗拉移动 CEO,原高通 COO
究其根本,主要有几大原因:
1)语言优势:英语和印地语 (Hindi) 同为印度的两大官方语言,具有一定受教育水平的人士往往可以讲流利的英语,使得他们在美国科技行业游刃有余;(至于发音,希望华人朋友们再也不要吐槽了,能说、敢说,能清楚表达自己,比发音重要多了)
2)人数优势:首先印度是美国高校外籍学生的第一大来源,其次每年印度外包机构都会送成千上万的年轻 IT 从业者来到美国,吃一段时间的苦后,生活步上正轨,这些印度 IT 人员往往也比其他族裔在美国科技公司找到工作
3)抱团作战相互提携:每个族裔都会形成小团体,但印度裔人士在硅谷的抱团已经不只是都市传说了。他们更愿意介绍,更愿意提拔”自己人“。
4)对于管理能力的重视:尽管不少印度裔人士也以工程技术岗位起家,但是他们都非常重视一路培养自己的管理能力,不少人都持有MBA学位,也会更积极往管理岗位方向发展。

腾讯内部论坛热文:如何做一个小型公司的技术总监

本文在腾讯内部论坛被浏览达7347次,收藏615次,评论几百条,曾经是讨论最热烈的项目管理文章之一。

作为作者本身,感觉这个话题可以讨论的范围非常大,希望能有更多朋友一起切磋探索技术团队的管理之道。

资深程序员是团队中最强大的生产力,但往往被不合理的工作安排浪费掉。

因此作为一个团队的技术的“头”,必须要有明确清晰的认识,把主要的事务性工作剥离出来。并且放弃大量的管理“权力”,以提高团队开发质量和效率为最主要的目标去安排自己的工作。

一般来说技术总监其实会被要求做事实上是2个职位的工作:主程、项目经理(技术化)。

因此必须明确此两个职位的工作任务分割。然后把项目经理的工作,安排给另外一个人做,当然其职称可能同样也得叫“技术总监”或“主程”,总之听起来越牛X越好。

而真正的主程(技术总监)则应该投身于尽量多的技术工作中。而最重要的工作则是开发——生产代码和文档。

主程的工作:

一、开发

从来没有一个资深的外科医生会放下手术刀,而转到手术室外面指手画脚。一个资深的程序员也不应该离开代码和文档的编写,而只是做做架构图。

作为对一个复杂系统的负责人,必须亲手领导和参与建造,才能有足够的能力去负担起这个责任。

因此需要至少使用60%的时间来参与开发的工作,并且建议从一开始上班就开始,虽然早上的效率很低,但是跟任何艰巨工作都一样:万事开头难。

在你好不容易等待电脑慢吞吞的打开了所有的IDE、需求文档、参考资料、工作计划这堆要命的东西之后,你就迈出了最重要的一步,你会发现你不在需要在网上看微博和聊QQ来提振开始工作的激情,而会被某一个优化代码的灵感而激励,或者被一个复杂而有趣的问题所吸引,从而更快的能投入到开发中。

坚持打开电脑做的第一件事是打开IDE软件,是这一切最重要的一步。

开发的工作内容包括有:

1、提出非功能性需求

一般来说功能需求总是让开发人员焦头烂额的主要原因。但是实际上很多项目死在发布之后,却是因为性能、产品质量、扩展性、二次开发效率等非功能性需求没认真去解决而导致的。

主程作为经验最丰富的成员,必须要利用自己曾经的经验和教训(在这里教训往往比经验重要),提出那些自己折腾自己的“非功能性需求”,来保障整个项目在发布后不会轰然倒塌。

这是个吃力不讨好的工作,因为老板和客户往往只会抱怨技术人员在玩弄把戏,骗取更多的资源或者杞人忧天。如何说服这些家伙也许不是主程的工作,但是主程必须要以高度的责任心把问题放到台面上来。沟通的工作也许让项目经理去做会更好,他们有一整套如何威逼利诱老板和客户的戏法。

2、设计和修正软件架构

软件架构设计至关重要,而且工作繁重。不画图纸就敢开工的技术人员要么是天才要么是笨蛋。

对于团队来说,架构在分工合作、避免风险、提高质量等多个方面有无可替代的作用。架构要避免成为空洞的文档,最重要的一步是有人来掌控和实施。而主程主持设计和修正的架构,并且亲手实施,让团队中的腹诽之徒完全无法避开,否则代码将无法运行!

所谓设计和修正架构,并不意味所有的文档应该一个人写,而是指这个架构的每个环节,都是经过主程决策同意的。当然最好这些文档能尽量由他撰写,对于“菜鸟”团队来说,输出这种文档本身就意味着“权势”,有助于主程建立个人威信——这种看起来有点肮脏的“政治”东西,在避免团队内无止境的扯皮,以及稳定那些随时准备跳槽的成员来说,都是相当实用的。

3、难点代码(关键需求)的开发

主程必须写代码,写那些大家都认为风险大的代码。

有的系统对于性能要求很高,他就必须去完成容易出性能问题的部分,比如IO操作或者设计数据库索引。有些系统的需求非常飘忽,他就要去想办法完成框架代码或者脚本引擎,以便众多小弟可以跟着产品人员疲于奔命。这种工作内容会让主程不必完全的读过所有代码,而能牢牢的“掌握”代码,以免团队成员甩耙子的时候能充当备胎。因为融入团队的代码开发,也是一个让架构设计从日常工作中真正控制系统的工作。而且主程代码通常会被别人接触,能直接教育其他团队成员,同时也能建立——威信。

4、救火和杀虫

这个工作其实和代码开发是一致的,如果没有平日的开发,通常紧急问题的解决也是比较难处理的。但是这个也有一个调试技巧的要求,比如要求会使用各种诊断工具。这些工具一般的开发人员可能会比较少使用。找问题的过程本身也可以提高团队其他人的技术水平。

二、培训

培训的工作应该占用30%左右的工作时间。培训是稳定团队人员最重要的手段。也是提高团队开发效率最有效的手段。工具、过程、制度、奖惩,这些都代替不了程序员一行行的去写代码,最直接的方法是让他们做的更快更好,这些需要经验和知识的积累。

1、代码审查

关于代码审查,有太多的论述。但是代码审查还是一种“强迫”推行某种风格或者技巧的手段,这是最真实的“控制”系统的手段。也是推广知识和经验最直接的手段。

一个人写的代码通常应对的问题不会特别“广泛”,因此只要审查其中一部分代码,就能给大部分别的代码带来好处。

2、技术方案评审

什么事情应该写一个技术方案,然后进行评审,这是一个关键的问题。

一般认为开发时间在2周以上的单项工作应该先做个方案。往往技术方案是系统架构的完善和补充,或者是挑战。所以主程的参与是非常必要的。

但是要注意不需要去做的太琐碎,而是要提炼出“关键”的需求和“关键”的解决方案进行评审,而这些“关键”往往不是功能,而是质量上的需求,如这个系统的扩展性,是否能方便后续开发等等。

也有可能在这些会议上会发生争吵,但是决策人是主程的地位是不容动摇的。君子和而不同,每个程序员都可以拥有自己的看法,但是代码必须能按方案运行起来,主程必须经常申明这点。

3、学习与讲座

如果团队碰到问题,没有新的方法和技术去解决,是不会提高开发效率的。就好像你用牛来耕地,不管用什么管理方法,都不会赶上机械化的速度。

而主程承担着不断突破自己的技术上限,介绍和推动团队使用更新的技术来解决问题的责任。抱残守缺,思想僵化,最后会被团队成员所抛弃,而且也会让团队的效能落后于业界,最后直接影响产品的生死。

每年学一门新语言,这个说法可能有点激进,但是这也是作为程序员应该有的激情。

三、管理

管理等于权势?管理等于沟通?管理等于文山会海?多年专业训练出来的技术人员如何去做管理?

管理的目标是提高绩效,如果和这个目标无关,而只是和“管理者”这个头衔有关的事情,最好丢给别人去做,包括那个头衔。

管理主要手段是创新:想出新的方法去解决问题,而不是繁杂的事务性工作!——一个专业秘书能比主程做的好一百倍。

技术工作的创新,最主要还是在技术工作里面,而不是跳出来说:做这个,做那个。

管理的事情如果超过10%的工作时间,等于说你更像一个项目经理而非主程。

1、绩效评定

以专业的意见来衡量别人的工作,这个负担是无人能够承担的。这个工作往往是利益分配的一种手段。类似奖惩手段。这种管理方法已经不是新事物了。

但是实际上技术人员对于绩效往往持一定保留和暧昧的态度,因为这种事情难以很清晰的界定出来。需要判断而非量度,才是绩效的真正手段。

如果一定要打分,一共两项足够了:进度、质量,5分制即可。

更重要的事情是,告诉每个人主程的看法,告诉别人,怎样做才是更好。或者告诉团队,怎样做才更有利于我们成功(发财、上市、赢得老板和客户……)——把目标清晰告诉团队,发挥他们的主动性,是绩效评定最重要的目标。

2、需求评定

最让技术人员头疼的可能就是和客户谈判。这个事情实际上不应该让技术人员来伤心,有项目经理就可以了。

而需求评定更多的是可行性的讨论。主程如果参加每个需求评定,他要三头六臂也搞不定,正确的做法应该是具体开发的团队人员参加,而主程在开会前给与自己的意见,或者会后听取参与者的总结。——这是了解别人做什么事的一个重要手段,但无需陷入太深,因为还有代码评审和项目经理的帮忙。

3、跨部门沟通

实在没必要参加,能躲就躲,这是扯皮的天堂。让项目经理去吧,他们的专业技巧能让这些事情更加有效。只要回来后让项目经理告诉你发生了什么事情就可以了。

4、进度审核和任务分派

又是一个很有“权势”的工作,实际上团队成员的情况大家都知道,决定谁应该做什么事情并非需要很多时间去想的事情。所以大可以把方向性的意见告诉项目经理,让他去做。很多优秀的开发者玩EXCELPROJECT之类的水平还不如只有一年工作经验的秘书,别折腾自己了。

5、面试

如果真想帮忙,准备一份有区分度的笔试题目吧。不靠谱的人太多,老板可不是花钱请你和他们聊天的。让项目经理去聊,不用担心他们技术不强,再不够,也会比大多数面试者要牛X。他们搞不定的人,就是应该雇佣的家伙。毕业生招聘怎么办?只要看看他们课外活动是不是有搞些专业的事情就可以了,上进心比别的东西都重要,HR会比主程看的更准,相信我。

6、各种会议

饭无好饭,会无好会,超过6个人的会议应该坚决抵制。如果你有一个程序等着你去写,你一定无比痛恨这些会议,顺应你的内心吧!上帝保佑你。


最后说说项目经理的工作:

项目经理就像下水道的清洁工,所有那些主程不愿意去做的事情,他们都弯下腰去认真的把玩,实在是太伟大了。

既然如此,为何不让他们拥有更好一点的头衔呢?如果没有他们去处理这些工作,任何一个主程都会被逼疯掉,或者他们自己变成了项目经理,让团队损失了最强力的一台代码发动机。

一、进度

1、指定工作计划

2、进度检查和告警

3、工作总结和统计

二、资源

1、整合提供各种资源,如找DBA,IT,运维人员,硬件,SVN权限,测试环境,福利,周末的活动……

2、面试:人员是最重要的资源,不是吗?

3、资源谈判:往往是和老板谈判,让别人明白现在的真实情况。又一个吃力不讨好的差事,但是总需要人做。

三、沟通

1、需求评审:和需求方讨价还价,项目经理真是命苦啊……

2、组织会议或者用其他方式通知信息给所有人:小喇叭、大喇叭、全服广播、世界频道……

对于一个小型公司,职权,头衔,收益,往往会更加敏感。但是这些都不是让项目失败的理由。

一颗叫程序员的种子说:长大了我就是叫管理者的树。这个错误的观念只会让这个种子永远无法发芽。

软件开发是类似外科医生的行业,而不是血汗工厂,所以不需要手持皮鞭的经理,而需要仁心仁术的神医。

为什么大多数创业公司止步于50人规模? |【经纬低调分享】

许多成长中的创业公司,一旦规模扩大到50人左右时,就很容易走向倒闭。

其中,很重要的一个原因是,创业公司大多倡导唯快不破,公司的管理层将大部分的时间花在了打造产品、扩大市场以及满足用户上,很有可能并没有在意公司内部的结构问题。

但员工人数一旦增加后,最初创业的氛围就会发生改变,老员工和新引入的员工之间的融合和配合渐渐会出现问题,这种人际上的问题最终将会影响到公司动作的执行和落地。

很多创始人在这个阶段也会出现困惑——是继续坚持无为而治,还是开始集权管理?是从外部招募中层管理人员还是内部提拔员工加强管理?是继续扩大招聘以满足增长需求还是外包团队?

50人规模,是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。因此,在这个阶段,尽早地解决公司出现的管理问题是至关重要的。今天分享的这篇文章,提供了在这个阶段的公司,可以参考的四种解决方案,希望给你带来一些启发。以下,Enjoy:

许多正在成长的创业公司,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”,我自己也经历过几次。其中,有我作为员工的经历,也有作为管理者的经历。

初创公司不断成长的初期到底有什么变化?

1至10人规模:到某个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

10至25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”,但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人规模:在这个阶段,就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”,那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

40至49人规模:天哪!现在到底是什么状况?

虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司,但当创业公司达到50人规模时,总会有遇到类似经历的时候。我之前说过,我经历过上述各个阶段,并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述,因此,我不再做任何评价。

或者,我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前,至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门”,让它自己去亲身经历和体会“成年人的世界”,并且像“成年人”一样地发展下去。

公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输的结局。

首先,这种状况必然代表着,公司还在成长中,可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内,这些问题都不是问题。

如果公司的确在成长,并且是朝着健康的方向发展的,那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度,但每个人心里却一清二楚。

在这种状态下,日常的交流可能更多的是面对面交流,或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要,当然,这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间,并花在真正需要解决的问题上。

此外,从反方面来看,这种内部的状态也可以理解为,公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户,他们可能并没有在意公司内部的结构问题。

但是,既然开始出了乱子,那就应该重视起来。否则,大家都不想看到,“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。

为人父母的都知道,针对青少年的叛逆期,根本没有所谓的治疗方法。能够做的,只不过是静静地等待他们成长。

有这么一句关于“出乱子”的话,我非常不喜欢。它是这样说的:“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用,但我之所以不喜欢,是因为它的用处不大。

虽然出了乱子,没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施,并以此来应对难关。以下四种措施,是我比较熟悉的几种解决方案,我从中也得到不少灵感,希望对你有所启发:

1、无所作为

不要以为无所作为,就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时,才意识到应该无所作为。

所谓“无所作为”,并不是什么都不做。毕竟,在日常经营过程中,肯定会时不时地出现各种问题,而我们也无法回避这些问题。

无所作为,其真正的含义是,要积极主动地“无所作为”,并在问题出现时积极解决问题。

但我并不推荐这种做法。

试想一下,如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字,并且这种做法完全是无章可循的,那么将有什么后果?

再以开会来举例。针对“什么时候开会?”以及“怎样开会?”这两个问题,需要相应的规定约束。否则,每个人的日程表上都排满了各种会议,会议室资源也出现严重稀缺的局面,到最后可能什么事都做不好。

甚至,连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法,即便事情现在没错,到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是,假如某一个或多个同事都不在公司办公的话,其它人员的工作效率到底该如何保证?

通常情况下,创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义,甚至出现大公司病。我非常理解这些问题,而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段,该来的还是会来,所以最好还是积极主动地准备好一切,并迎接它的到来。

我会怎么做?——集权管理以及可视化管理。

至少,在日常的行为习惯及办事流程等方面,要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外,你做出的决定,要让员工清晰地知道,这个决定背后的初衷是什么。

规定,不是冷冰冰的文字,而是公司的理念和企业文化的一部分。

2、聘用大量的中层管理人员

这种做法,和“无所作为”相比,是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。

通常情况下,创业公司出现这种现象的话,那只能说为时过早。此外,聘用大量管理人员,特别是管理人员比办事人员还多的情况下,那工作效率必然提不上来。

如果从公司外部空降管理者,并且认可他们在大公司的管理经验,那他们可能需要适应创业公司的工作环境,并且熟悉创业公司的办事方法。等他们真正上手过后,可能几个月都已经过去了。

此外,外部的空降管理人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来,然而在创业公司中却一点也不适用。

或者,如果我们从内部提升人员的话,我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟,他们在进入公司时,管理并不是他们工作职责的一部分。

比如说,首席技术官会对最优秀的程序员说,“来,你从今天开始负责管理你这个团队的所有工作,你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”

结果,这名程序员不仅代码没写好,连整个团队的成员都开始对管理团队持有负面情绪。

我会怎么做?——设立多个事项负责人及团队负责人,而不是只安排一个管理职位。

当公司发展到50人规模时,其实就员工而言,并不需要太多的管理。相反,真正需要管理的是,内部的日常工作以及办事流程。其中,包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系列你能想到的事情。

让不同的人负责不同的事项。或者,让他们成为这些流程背后的负责人。

3、跟风抄袭,别人怎么做我就怎么做

我赞成部分抄袭别人的做法,并在此基础上根据自身实际情况进行调整。

我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法的核心。我随时都在关注亚马逊的战略部署,并时不时地跟风部署。我非常喜欢Lyft做得非常到位的用户体验。

但是,你记得三年前,硅谷的很多公司为了解决收入差距悬殊问题,而将所有人的工资公开吗?这是真实的事件,但我并不认为,公开所有人的工资就能解决问题。

这个解决方案对他们可能有用(也许也没用),但如果说要用在我的公司,我觉得完全不可能。

我们要相信,肯定有各种各样的解决方案。

开放工作空间为了提倡团队协作,于是人人都带上了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀的人才,有些公司甚至给员工开出了无期限的休假待遇。

我想说的是,不要因为一个、多个甚至大多数公司都在采取某种措施,你就必须要跟风采取这种措施。

我会怎么做?——拆分挑选,小范围实验。

从其他公司学到的管理方法,我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法,并且在公司全面推广之前,进行小范围地实验。

4、停止招聘,选择外包

当公司规模达到一定数量时,我们可以考虑停止招聘,并将一切外包给第三方。

这种方法包括两种类型。

一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包,剩余部分仍然为公司内部的团队。

另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源,与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑,或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。

这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制的情况下,也可以在公司经营道路上游刃有余地成长和发展。

另一方面,通常情况下,50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有的核心技术及经验都来自于外包团队,这对创业公司来说,也是很大的潜在风险。

此外,针对这个方法而言,另一个值得关注的方面是,它说起来简单但做起来难。

在公司发展壮大过程中,我们在人员变动方面需要保持谨慎的态度。如果公司规模一旦达到49人时,那接下来该怎么办?如果又发现了下一个非常优秀的候选人,那又该怎么办?是否要主动辞退某人?还是等公司内部人员主动辞职?

我会怎么做?——租了再说,买不买再考虑。

很多的创业公司都经历过这样的情况,最初的承包商或者兼职人员最后变成了公司的全职员工,但前提是公司有资金了,平台足够大了,相关资源也足够丰富了。

我自己的创业公司中,有两个公司都经历过这种情况。

随着公司成长,可以更大胆地尝试这种方法。觉得有必要的话,还可以将某个外包团队聘为全职团队。在公司内部,把它们当作独立的团队来管理。

如果要解决创业公司50人规模时乱糟糟的局面,可能最根本的解决方案还是最后这一个。

如果一个创业公司的架构并不是传统意义上自上而下的多层级结构,而更像一个个独立的池塘,那又会怎么样?而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部的小池塘。

那么,对公司领导而言,他们则“独占一池”,并且各个大池塘直接对他们负责。

每个池塘都将是独立存在和运营的。此外,如果有外包人员或团队的话,他们也可以被视作独立的池塘。他们来去自由,并且在必要的情况下,可以和其它池塘合并。

我不确认,这个方法可以百分百地适用。

它可能有点野,如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信,既然可以被当作一种方法,必然就有与之相适用的问题。

我想说的是,如果我们要解决50人规模时可能出现的乱子,那我们必须要以发展的眼光看问题,不能用成立公司第一天的管理方法来解决50人规模时出现的问题。

而在那之前,我们只需要花时间关注于创业公司的发展,精心呵护这个“青少年”,并陪伴它进入“成年期”。

软件企业缺成本费用怎么做税收筹划节税

身边有个朋友是做软件行业的,业务做得比较好,估计做这个行业的人都清楚,实在是没什么进项,但是又得开票,所以被企业所得税压得喘不过气来。

一、当前我国软件企业合理避税中存在的问题

  1. 由于受制于部分软件企业自身管理水平,部分软件开发企业在投资时过于关注眼前利益,忽略了对企业长期发展利益的重视,在经营过程中,管理者不注重经营方式,不加筹划和研究,不重视对纳税的合理回避,这些都会在一定程度上导致软件企业纳税负担过重,影响企业的未来长期发展,约束盈利能力提升。
  2. 软件企业税收筹划的成本比较高,尽管企业依靠合理避税可以实现有效的税收筹划,但是企业在税收筹划中需要设置必要的部门或机构来进行此项工作,在这个程序中依旧会加大运营成本,尤其是依靠税务机构进行筹划,企业往往需要花费比较高的咨询费用,在这种程度上来讲,合理避税效率比较低,难以实现降低纳税负担的作用。

二、软件行业税收优惠及税收筹划思路分析

  1. 明确公司的税收性质,一般纳税人?小规模纳税人?

软件销售及技术服务技术服务类的征收税率3%(小规模纳税人)6%(一般纳税人)软件产品17%

  1. 技术开发费的增值税如何减免?

这一块是相对容易免税的,只需要将技术开发合同拿到当地的科技局备案即可,但必须注意:其中的知识产权必须是对方所有或者双方共享,如果是你的知识产权是不能免税的。同样如果你免税了,那么你开出的增值税专用票对方也是无法抵扣的。

  1. 软件产品增值税如何减免?

软件产品销售,征税税率3%(小规模)17%(一般纳税人),小规模3%这个是逃不掉的,但是你如果软件销售达到50万(1年内)会强制你变为一般纳税人,那时候17%的税率压力就会比较大,因此建议你这之前就做好软件产品认证。快的话1个月搞定,拿到这个证书后即便是一般纳税人也可以享受3%的增值率(超过3%的部分即征即退)。

  1. 研发费用加计扣除是什么?

这是能帮企业省所得税,例如,一个公司一年的研发费用是100万,做了研发费用加计扣除后,研发费用就可以按照150万来计算。就等于说多了50万的成本,自然利润就少,所得税就了。

  1. 最后来说企业所得税

除了上面说的研发费用加计扣除,其实我们都知道软件企业哪来多少成本,无非就是人员成本,那么如果这样,你年底的所得税就会很可怕了。净利润的25%,这种情况下,可以在有税收优惠的地区注册一家个人独资企业,不需要缴纳企业所得税,个人所得税进行核定征收,完美解决成本问题,比如江苏徐州市高新区税收优惠政策:只要将企业注册在江苏徐州市工业园区(注册式,不用实地办公),两种方式:

  • a、有限公司(一般纳税人)

增值税根据地方财政所得部分的50%-70%予以财政扶持奖励;企业所得税按照地方财政所得部分的50%-70%予以财政扶持奖励。

  • b、个人独资企业或者合伙企业(一般纳税人)

这种方式是对于缺乏或无法取得进项的企业,可以注册成个人独资企业或合伙企业对所得税进行核定征收,所得税税率可降低至0.5%-3.5%,其增值税还有返还奖励,通过纳税筹划解决企业成本、个人所得税、分红等问题。

发布于 2018-05-28

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